CEO | BU-Head

Wenn Wachstum klare Verantwortung für
Markt, Portfolio und Vertrieb verlangt.

Wer entscheidet über Marktattraktivität, Portfolio, Profitabilität und Vertriebsumsetzung — und wo verhindern Grauzonen Wirkung?

Für CEOs und BU-Heads, deren BU über Jahre durch Produkt-Launches, M&A oder geografische Expansion gewachsen ist — und die ein Operating Model brauchen, das Marktverantwortung, Portfolioentscheidungen und Vertrieb sauber verzahnt.

Build the Portfolio und
Sell the Portfolio neu geordnet

RACI &
KPI-Architektur

Operating Model für
Wachstum und Profitabilität

Woran Sie erkennen, dass diese Entscheidung offen ist

Typische Symptome

Die BU ist organisch gewachsen, aber Markt-, Produkt- und Vertriebsverantwortung wurden nie systematisch neu geordnet.
Profitabilität erodiert in einzelnen Segmenten, ohne dass klar ist, ob Portfolio, Pricing, Marktlogik oder Vertrieb der Engpass sind.
Produkt-Pipeline und Markt-Realität passen nicht zusammen, weil Product, Strategic Marketing, Sales Engineering und Vertrieb nicht sauber verzahnt sind.

Risiko, wenn nichts entschieden wird

Performance-Probleme bleiben nicht zuordenbar, wenn Build the Portfolio und Sell the Portfolio in unklaren Linien vermischt bleiben.
Portfolio- und Vertriebsentscheidungen laufen auseinander, wenn Marktattraktivität, Profitabilität und Go-to-Market nicht gemeinsam geführt werden.
Die nächste Wachstumswelle wird strukturell gebremst, weil Rollen, KPIs, Governance und Eskalationswege nicht zur Marktlogik passen.

Entscheidungsnutzen

Nach 8–12 Wochen ist klar, wer Markt, Portfolio, Profitabilität und Vertrieb führt — und wie Entscheidungen künftig sauber laufen.

Damit wird sichtbar, wer Portfolio, Marktattraktivität, Profitabilität und Vertriebsumsetzung führt — und wie die Schnittstellen gesteuert werden.

Market Organization · 2 / 2

Was am Ende auf Ihrem Tisch liegt

Target Market Operating Model

Zielbild für Build the Portfolio: Product Management, Segment Management, Strategic Marketing, Sales Engineering und Schnittstellen zur Sales Organization.

RACI & KPI Architecture

Klare Verantwortlichkeiten für Produkt-Roadmap, Pricing, Marktsegmentierung, Forecast, Portfolio Board, Opportunity Review und kritische Schnittstellen.

Implementation Roadmap

12–18-monatige Roadmap mit Quick Wins, strukturellen Änderungen, Governance, Stakeholder-Plan und Quartals-Meilensteinen.

Typische Laufzeit

Wochen 1–3

Org-Diagnose, Schnittstellen-Audit, RACI- und KPI-Sichtung

Wochen 4–7

Zielbild für Marktorganisation und Schnittstellenmodell

Wochen 8–10

RACI, Governance, KPI-Architektur und Entscheidungslogik

Wochen 11–12

Roadmap, Stakeholder-Alignment, Stop/Go-Entscheidung

Wann besonders relevant

Die BU durch Produkt-Launches, M&A oder geografische Expansion gewachsen ist, ohne dass das Operating Model nachgezogen wurde.
Markt-, Produkt- und Vertriebsentscheidungen sich gegenseitig blockieren, statt sauber ineinanderzugreifen.
Profitabilitätsprobleme nicht eindeutig zuordenbar sind, weil Verantwortlichkeiten und KPIs zu unscharf sind.
Die nächste Wachstumswelle, M&A-Integration oder Markt-Expansion strukturell getragen werden muss, nicht improvisiert.

Falls dieses Thema auf Ihrer Agenda steht,
hilft unsere Erfahrung, schneller zu belastbaren Entscheidungen zu kommen.

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